Постановка управленческого учета практика этапы. Управленческий учет: проблемы постановки и внедрения

Под управленческим учетом принято понимать систему сбора информации, наравне с бухгалтерским учетом осуществляющую ее измерение, а также регистрацию и обобщение. Классический управленческий учет - это управление расходами предприятия с точным их распределением между центрами его финансовой ответственности. В определенном виде система управленческого учета присутствует в каждой организации.

Управленческий учет просто обязан быть гибким и многовариативным – в этом заключается его основное преимущество. Ведь у каждого предприятия формируется собственная система учета, во многом отличающаяся от аналогичных и определяемая особенностями его бизнеса. Особое значение имеет оперативность учета: некоторые направления бизнес-деятельности требуют ежедневного анализа баланса, поэтому ежеквартального бухгалтерского отчета здесь будет недостаточно.

Исходя из этого руководство каждого предприятия обязано самостоятельно сформировать индивидуальный набор инструментов управления, оптимально отвечающих особенностям его работы. При этом использование типовых форм и регламентов допустимо только в качестве отправной точки, на базе которой должны быть разработаны собственные регламентирующие документы. Определение источников получения информации, степени их достоверности и детализации, а также структуры выходных данных происходит в соответствии с целями управленческого учета, которые у каждой компании свои.

Постановка управленческого учета должна быть проведена на основании существующего опыта, тщательных расчетов и основных требований к деятельности предприятия. В современных условиях также необходимо опираться и на принятые в развитых экономиках принципы работы и концепции учетной политики – в частности, GAAP и МСФО, являющиеся квинтэссенцией опыта финансистов развитых стран, разработанные и проверенные на практике методологии, технологии, математических, финансовых инструментов и форм управленческого отчетности.

Ведь стандарты МСФО рассчитаны на конкретного пользователя и сформированы с точки зрения необходимости получения тех или иных финансовых данных для принятия обоснованных управленческих решений. Поэтому данные принципы будут весьма полезны при создании системы ведения управленческого учета и отчетности, так как позволят сэкономить время и усилия в процессе ее формирования.

Ключевые концепции управленческого учета

• Денежное измерение: обобщающим измерителем различных видов хозяйственных операций является их оценка в денежном эквиваленте. При таком подходе все операции отражаются в финансовых средствах.
• Самостоятельность компании: предусматривает рассмотрение каждого предприятия при учете в качестве самостоятельной финансовой единицы, отдельной от собственников и контрагентов.
• Работающая компания или предположение непрерывности бизнес-процессов. Активы учитываются:
• по стоимости приобретения или изготовления;
• по предполагаемой стоимости продажи;
• по текущей рыночной стоимости;
• по дисконтированной цене.
• Также обязательства могут учитываться на момент их появления.
• Применение правила соответствия расходов и доходов конкретному отчетному периоду: доходы относят к тому времени, когда товар был продан, а услуга оказана; расходы относят к периоду, когда они были понесены. При реализации такого подхода используется метод начислений.
• Метод сопоставимости - данная концепция используется на протяжении всего ведения управленческого учета. Это необходимо для того, чтобы можно было сравнивать данные за разные временные отрезки. Методологию следует применять согласованно для всех подразделений компании с целью сравнения показателей в области финансов за один отчетный период. При этом аналогичные операции осуществляются по общей методологии.

Понятие модели учета

При различных подходах к финансовой политике компании возможна реализация нескольких учетных моделей. Наиболее распространена бухгалтерская модель, однако, в одной компании могут сосуществовать различные модели: одна – на основе российского Плана счетов, другая – на базе Плана счетов GAAP. При этом эти модели могут отличаться валютами баланса, Планами счетов, учетными политиками, алгоритмом закрытия периода, расчетами амортизации и многим другим. Поэтому каждая модель учета требует собственных настроек финансовых отчетных документов и коэффициентов.

В параметрах каждой модели должны быть заданы ключевые компоненты политики учета, в той или иной форме присутствующей на каждом предприятии и призванной содержать нормы, согласно которым и происходит регламентирование учета. Под ними подразумеваются правила, принципы и практика ведения управленческого учета, а также согласованная в компании структура отчетности в сфере финансов.

К элементам учетной политики относят:

• cтруктуру рабочего Плана счетов;
• способы оценки активов, финансовых обязательств и результатов;
• нормы документооборота и обработки учетных данных.

Определяется целями объективного отражения финансовой ситуации на предприятии, движением средств и финансовыми результатами. Каждый актив, обязательство, капитал, доход и расход должен быть отражен в отдельном счете, являющемся единицей сохранения учетных данных. При этом количество счетов принято считать количеством переменных, используемых для описания предметов учета. Фактически в нем фиксируются все действия предприятия.

Более удобным в использовании является разделение счетов на основе балансового управления на 3 группы:

• счета активов,
• счета собственного капитала,
• счета обязательств.

При этом счета расходов и доходов являются отдельными подгруппами счетов.

Определение валюты управленческого баланса

Первичные документы в учетной системе могут оформляться в любом представленном в справочнике валют денежном выражении. Но в процессе проведения документа с целью бухучета сумма отражается в рублях. Зато при ведении управленческого учета допускается фиксировать ее в любой валюте. Поэтому валюта баланса в Плане счетов становится предметом модели учета (учетной политики).

Отражение хозяйственных операций

Под подобной операцией понимают каждое событие, в какой-либо мере влияющее на финансовую ситуацию на предприятии. Каждую операцию принято регистрировать в счете учета на основании системы двойной записи (фиксирование дебета и кредита).

Если в русском языке это слово означает «равновесие», то в переводе с английского Balans sheet – это «Таблица остатков».

Если под активами понимать совокупность экономических ресурсов компании, под пассивами – источники его ресурсов, под обязательствами – задолженности кредиторам, а под собственным капиталом – имущество владельцев, то, согласно основному балансовому уравнению, активы равны пассивам, а пассивы, в свою очередь, это обязательства плюс собственный капитал.

Данное уравнение является правильным в любом временной период, так как регистрация хозопераций подразумевает соблюдение принципа двойственности – постоянного равенства 2-х частей баланса. Как правило, последовательность отображения в балансе обязательств и активов показывается в порядке снижения ликвидности. Это означает, что сначала отображаются наиболее ликвидные виды активов.

Баланс является способом оценки состояния предприятия с имущественной стороны – как по форме размещения капитала, так и по источникам его накопления.

Активы и пассивы являются статической составляющей баланса и используются для определения финансового положения в компании.

Оборот средств считается динамической составляющей и отражает финансовые результаты за отчетный период, реинвестирование и увеличение капитала.

На основе вышесказанного можно отметить, что баланс компании служит наиболее важным источником данных и методологической базой при формировании финансовых отчетов.

Основная финансовая отчетность

Ведение финансовой отчетности необходимо для получения полной и объективной картины финансового состояния предприятия, полученных результатов ее бизнес-деятельности в денежном выражении, а также движения финансовых потоков. Отчеты призваны нести в себе достоверную и многогранную информацию, которая может потребоваться руководству и сотрудникам предприятия для решения разнообразных задач. Включающая в себя отчет о прибыли и убытках и отчет о движении финансовых средств финансовая отчетность, создаваемая вместе с балансом, позволяет точно отобразить оборот средств, процессы их применения и накопления.

Отчет о финансовом положении или баланс отображает финансовую ситуацию на конкретную дату времени и общий размер активов, равный сумме собственного капитала и обязательств.

Отчет о движении денежных средств показывает перемещение входящих и исходящих потоков финансов за установленный временной период, дифференцируя их согласно инвестиционной, операционной и финансовой деятельности предприятия.

Отчет о прибылях и убытках должен содержать сведения о затратах и выручке компании за отчетный период и завершаться показателями прибыли либо убытка за это время.

Оценкой текущей стоимости предприятия можно воспользоваться, как интегральной характеристикой его финансового положения. Настоящая рыночная цена компании определяется конечной целью ее оценки, возможно, необъективного мнения того, кто ее проводит, действующего в данный момент спроса или предложения. Однако текущая стоимость активов и пассивов всегда имеет важное значение.

С некоторыми допущениями можно задать вопрос о том, сколько выйдет в денежном эквиваленте, если продать все активы предприятия по балансовой стоимости и закрыть текущие обязательства. В учетных целях предположим, что подобное действие возможно. Его итог далее мы и определим как текущую стоимость компании, в то же время не забывая, что это не ее реальная цена, а лишь оценка этой цены.

Итак, представим, что для реализации какого-либо актива нужно, чтобы соответствующий объект учета, который имеет определенную стоимость в одном из счетов Плана, был ликвидным, то есть продаваемым объектом. Так, допустим, расходы на телефонную связь, хоть и отражены в счете, не могут быть ликвидным объектом. Под ликвидными активами принято понимать как имеющие материальное выражение ценности, так и авансы поставщикам, задолженности по оплате покупателей, выданные кредиты и займы и другие ресурсы, которые можно превратить в деньги без потери их реальной стоимости.

Под неликвидными пассивами понимают долги, взятые кредиты и займы и остальные обязательства, которые должны быть исполнены. При этом, если, допустим, поставщик больше не требует от компании выплаты долга, то эту сумму можно признать неликвидной – необязательной к оплате. Значит, ее можно перевести на неликвидный счет.

Ликвидными счетами являются счета управленческого Плана, с помощью которых происходит учет активов\пассивов компании. Среди них – основные средства, материалы, товар на складе, расчетный счет и многие другие. Неликвидные счета – это издержки обращения, прибыли и убытки, коммерческие расходы и остальные.

Балансом ликвидных счетов считают отчет по комплекту данных счетов, содержащий оценку текущей стоимости компании. Сумму ликвидных активов при этом называют дебетовым сальдо, а объем ликвидных пассивов – кредитовым сальдо. Стоимость компании определяется разницей между ними по комплекту ликвидных счетов.

Принципы методологии учета требуют, чтобы на счетах Плана поддерживались ликвидные, то есть реальные остатки. Это означает, что необходимо следить за актуальным состоянием Баланса ликвидных счетов. Ведь последний служит в качестве интегрального параметра, что делает его инструментом контроля над финансовой ситуацией в компании. Также не следует забывать и о структуре остатков на счетах – как ликвидных, так и неликвидных – и динамике их изменений, поскольку они содержат важные данные для принятия управленческих решений.

Финансовые коэффициенты

Это показатели, показывающие связь между двумя показателями учета, получены путем деления одного на другой. Наиболее известными финансовыми коэффициентами, которыми оперирует система управленческого учета, являются рентабельность, ликвидность, доходность и оборачиваемость.

Хотя в настоящее время известны, пожалуй, несколько сот различных коэффициентов, для финансового анализа и последующего принятия управленческих решений достаточно около 10 основных коэффициентов. Следует отметить, что сравнение данных показателей между различными компаниями по причине разных условий их бизнес-деятельности представляется трудноосуществимым, однако, динамика их изменения на одном предприятии может рассказать о многом. Вот почему дерево финансовых коэффициентов является полезнейшим средством финансового анализа.

Разработка методологии постановки управленческого учета - ответственная задача, доверять которую следует только профессионалам высокого класса. Специалисты компании «ИТАН» буду рады оказать вам свою помощь в организации системы управленческого учета в вашей компании.

Решение по автоматизации:

МОНИТОР ВНЕДРЕНИЙ

В 2012 году компания «Лендор» приобрела программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс», с целью автоматизации системы учета и отчетности по МСФО. В 2012 году компания «Лендор» приобрела программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс», с целью автоматизации системы

ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И НА "ИТАН: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БАЛАНС" В «ГК СУМОТОРИ» Успешно завершено самостоятельное внедрение системы «ИТАН: Управленческий баланс» в «ГК СУМОТОРИ». Задачи автоматизации финансового учета ГК Сумотори: Автоматизация процесса подготовки индивидуальной и консолидированной финансовой отчетности на осн

В рамках проекта по автоматизации финансового управления компанией «ИТАН» завершен первый этап - автоматизация взаиморасчетов в управленческом учете. Далее планируется доработка оперативного учета, комплексное внедрение управленческого учета, бюджетирование и казначейство. «Али

Проектная команда "ИТАНа" завершила работы по автоматизации бюджетирования в медиагруппе "Актион". В результате проекта было автоматизировано формирование бюджетов доходов и расходов и движения денежных средств в разрезе статей, ЦФО и проектов.Проектная команда "ИТАНа" завершила работы по автоматизации бюджетирования в медиагруппе «Актион». В результате проекта было автоматизировано формирование бюджетов доходов и расходов и движения д

Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Подробнее.Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Руководство ГК Yellow, Black and White искало на рынке решение, которое сможет решить в короткие сроки следующие задачи: Осуществить загрузку бухгалтерских данных из текущих систем 1С. Реализовать сложную мет

Для автоматизации учета на производстве, была рекомендована подсистема "ИТАН: Производственный учет", которая встраивается в существующую в "Текстайм" конфигурацию "1С:Управление торговлей 10.3 + ИТАН:Управленческий баланс", и решает задачи производственного учета и расчета себестоимости.Компания "Текстайм" успешно работает с конфигурацией "ИТАН: Уп

Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бюджетирования для группы ОАО «Военторг.Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бю

Руководство компании "Холодильник.ру" приняло решение о внедрении подсистем бюджетирования и управления денежными средствами на базе системы "ИТАН: Управленческий баланс". Внедрению будет производиться специалистами "Холодильник.ру" на базе типовых моделей компании ИТАН. Холодильник.РУ - российский интернет-магазин, специализирующийся на продаже всех видов бытовой техники отечественного и зарубежного производства. Проект отк

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по настройке системы управленческого учета под специфику компании «Терра аури». В рамках проекта выполнены следующие настройки: Система «ИТАН: Управленческий баланс» в «1С:Бухгалтерию 3.0» Заказчика. Настроен план счетов управленческого учета. Настроена аналитика управленческого учета (6 признаков: ЦФУ, ЦЗ, Проект, Статья, Контрагент, Договор), и правила ее заполнения. Заполнено соответствие счетов РБСУ и упр. учета. Настро

Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО будет выполнено специалистами компании «ИТАН» по методике типового проекта на базе программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс». ПодробнееКомпания «PARTER.RU» обратилась к нам по рекомендации наших клиентов. В компании стоит задача по автоматизации учета и отчетности по МСФО. Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по&nb

НПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент по учету местоположению договоров. подробнееНПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент

Специалисты компании «ИТАН» автоматизировали управление денежными средствами в медиагруппе «Актион». В результате «Типового проекта» были автоматизированы следующие бизнес-процессы по управлению денежными средствами: 1. Установка бюджетных лимитов по ЦФО, статьям бюджета и проектам; 2. Формирование, бюджетный контроль и электронное визированию заявок на платежи; 3. Формирование реестра платежей; 4. Постро

Компания "Итан" завершила этап опытной эксплуатации автоматизированной системы управления денежными средствами в ЗАО Предприятие Остек. Система переведена в промышленную эксплуатацию и функционирует стабильно. Все движения денежных средств отражаются в системе, осуществляется штатный ввод и визирование заявок на платежи. Прогнозирование платежей и формирование платежного календаря осуществляе

Проектный отдел «ИТАН» завершил доработку и внедрение системы управления договорами под специфику «Терра аури». В процессе настроек выполнены работы: Система «ИТАН: Управленческий баланс» в «1С:Бухгалтерию 3.0» Заказчика. Настроена модель управления договорами. Выполнена доработка по заполнению бухгалтерских документов из договоров. Настроен учет первичных документов по договорам. Расширена аналитика учета и планирования

Специалисты компании «ИТАН» реализовали тестовый пример учета хозяйственных договоров в системе «ИТАН: Управленческий баланс» с интеграцией с существующей системой бюджетирования, управленческого учета и управления денежными средствами в группе компаний «Актион». В результате тестового анализа, планируются работы по внедрению подсистемы «Управление договорами». «Актион-Девелопмент» - динамично развивающаяся компания на рынке коммерческой недвижимости. Она имеет в собственности несколько

Компания «ИТАН» завершила внедрение типовой модели по МСФО подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» в компании «КВИНГРУПП». Модель МСФО установлена в рабочую базу "1С:Бухгалтерия 8", проведено обучение пользователей, осуществлен ввод начальных остатков. «КВИНГРУПП» успешная российская компания, работающая в сфере оптовых продаж автомобилей, транспортных услуг, автомобильных запчастей и аксессуаров.

Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». Подробнее.Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». К отчету был

Проектная команда «ИТАН» завершила проект по автоматизации формирования управленческой отчетности в розничной сети Подружка. Проект внедрения осуществлялся по методике типового проекта и завершился через 4 месяца. В результате система управленческой отчетности на базе «ИТАН: Управленческий баланс ПРОФ» прошла опытную эксплуатацию, и позволяет оперативно получать такие отчеты как: ОБДР, ОБДДС, Отче

В 2011 году мы начали сотрудничество с компанией «Эдил-Импорт». В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета, в связи с чем был приобретен программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс».ПодробнееВ 2011 году мы начали сотрудничество с компанией «Эдил-Импорт». В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета, в связи с чем был приобретен прогр

Компания «ИТАН» выиграла тендер на разработку и внедрение информационной системы корпоративного финансового управления в ГК «Терра Аури». Целью создания и внедрения информационной системы корпоративного финансового управления является автоматизация процесс

Компания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО.ПодробнееКомпания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации МСФО на базе программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс», с использован

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по настройке модели управления денежными средствами под специфику «HOMAX GROUP». В рамках настройки модели проведены следующие работы: Настроена аналитика ДДС и приоритеты платежей. Настроена модель бюджета ДДС. Выделены виды платежных операций и заявок. Настроена орг. структура и маршруты визирования заявок на платежи. Определены уровни доступа к заявкам и разделам бюджета ДДС. На

Компания «ИТАН» и «Ginza Project» начинает работы по внедрению программы «ИТАН: Управленческий баланс» для повышения эффективности финансового управления.Руководство холдинга "Ginza Project" приняло решение о внедрении комплексной системы бюджетирования, управленческого учета

Автоматизация бюджетного управления выполняется при помощи подсистемы «Бюджетирование», являющейся важным компонентом программно-методической системы «ИТАН: Управленческий баланс».Реализовано: 1. Автоматический расчет бюджета движения денежных средств на основании бюджета прибылей и убытков, с учетом коэффициентов, расчета НДС, расчета графиков платежей и планирования кассовых разрывов.

В октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». Подробнее.Финансовый отдел «НТЗ Волхов» уже давно рассматривали систему «ИТАН: Управленческий баланс» как хороший вариант решения задач авт

Компания "ИТАН" выиграла тендер по автоматизации финансового модуля в холдинге "Випсервис".Компания "ИТАН" выиграла тендер по автоматизации финансового модуля в холдинге "Випсервис". В рамках проекта «Финансовый модуль» будут внедрены следующие функциональные блоки: Управленческий учет Бюджетирование&

Проектная команда «ИТАН» завершила проект по автоматизации бюджетирования по сложной экономической модели планирования в розничной сети Подружка. Проект внедрения осуществлялся по методике типового проекта и завершился через 6 месяцев. В результате модель бюджетирования прошла опытную эксплуатацию и Подружка сформировала бюджет на 2013 год уже в новой системе. В дальнейшем планируются работы по внедрению подсистемы «Управления денежными

Фирма TEL повышает эффективность финансового управления при использовании системы «ИТАН: управленческий баланс ПРОФ». Внедрение будет осуществляться силами ит-службы фирмы TEL. Сегодня группа TEL обладает собственной оптоволоконной сетью, которая охватывает всю Москву и ближайшее Подмосковье, с общей протяженностью свыше

Компания «ИТАН» и холдинг «Регент» запускают совместный проект по автоматизации управленческого учета, бюджетирования и управления денежными средствами. Внедрение будет выполнено в основном отделом ИТ холдинга «Регент» с участием консультантов «ИТАН» по обучению и&n

«НПФ Сбербанка» плодотворно работает с системой «ИТАН: Управленческий баланс» с 2013 года. Внедрены и успешно используется «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами, казначейства, учета местоположения договоров.«НПФ Сбербанка» плодотворно работает с системой «ИТАН: Управленческий баланс» с 2013 года. Внедрены и успешно используется «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюдже

Специалисты компании "ИТАН" завершили работы по внедрению и настройке типовой модели "Консолидация данных" системы "ИТАН: Управленческий баланс" и типовой модели "Консолидация данных" для 11 информационных баз компаний, входящих в банковскую группу КБ "Энерготрансбанк" (АО).Специалисты компании "ИТАН" завершили работы по внедрению и настройке типовой модели "Консолидация данных" системы "ИТАН: Управленческий баланс" и типовой модели "Консолидация данных" для 11 информационных баз компаний, входя

Специалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе конфигурации «1С: Бухгалтерия предприятия 2.0» подробнееСпециалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе кон

Европейская юридическая служба повышает эффективность управления финансовыми ресурсами, путем внедрения системы «ИТАН:Управленческий баланс ПРОФ». Европейская Юридическая Служба является заметным игроком на российском рынке юридических услуг и сегодня признана одной из самых бы

Старт совместного проекта по автоматизации управленческого учета в компании Музей на базе «ИТАН: Управленческий баланс». Интеграцию управленческой системы планируется проводить с «1С: Торговля и склад 7.7». Основными направлениями деятельности компании Музей является чай и кофе для предприятий сегмента HoReCa.

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по перевод и адаптации модели управленческого учета и бюджетирования выполненной на «ИТАН: Управленческий баланс» и «1С:Бухгалтерия 2.0» под редакцию 3.0 конфигурации «1С: Бухгалтерия» в компании «Табер Трейд» (сеть магазинов «Подружка»). Сеть магазинов «Подружка» - это активная и успешная российская сеть магазино

Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной управленческой отчетности.Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной упр

В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD.В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD. В связи с отличной от регламентированной функциональной валютой МСФО, в учете возникали расхождения сумм по применению положений по МСФО. Для решения данной задач

Компания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. подробнееКомпания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации учета по МСФО на базе конфигураций «ИТАН: Управленческий баланс». Система «ИТАН: Управленческий баланс» повышает точность и своевременность финансовых планов, бюд

Компания «ИТАН» и компания «Балтис» заключили договор о внедрении управленческого учета на базе «1С: Управление торговлей» и «ИТАН: Управленческий баланс». Основные работы по внедрению завершены, система проходит опытную эксплуатацию. «Балтис» - поставщик консервации из Латвии и продуктов питания оптом.

В 2104 году компанией ПЛПК было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного продукта ИТАН: Управленческий баланс.Основными задачами являются автоматизация управления денежными средствами, бюджетирования и регламент документов. Систему управленческого учета планируется построить на имеющейся типовой конфигурации «1С: Управление производственным предприятием 1.3» с внедрением в нее конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс 2.4». Внедрение будет выполнено

Специалисты проектной команды «ИТАН» завершили проект внедрения автоматизированной системы бюджетирования в розничной сети Подружка. Специалисты проектной команды «ИТАН» завершили проект внедрения автоматизированной системы бюджетирования в розничн

Специалисты компании «ИТАН» успешно завершили проект по постановке и автоматизации системы финансового управления в «АКТИОН-ДЕВЕЛОПМЕНТ» и запустили системы в промышленную эксплуатацию.Специалисты компании «ИТАН» успешно завершили проект по постановке и автоматизации системы финансового управления в «АКТИОН-ДЕВЕЛОПМЕНТ» и запустили системы в пром

Компания «ИТАН» и компания «BI Partner», заключили договор о сотрудничестве и партнерстве.В рамках сотрудничества, компания «BI Partner» будет продвигать программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс». На данный момент, ведутся переговоры о совместном участии в проектах по автоматизации управленческого учета в нескольких компаниях, на базе программного прод

«ТатСоцБанк» провел тендер на предмет автоматизации казначейства банка. Банку требовался современный инструмент по решению задач. Подробнее.«ТатСоцБанк» провел тендер на предмет автоматизации казначейства банка. Банку требовался современный инструмент по решению задач: Бюджетного контроля БДДС по лимитам. Формирования и согласования заявок на платежи и их проверку на лимиты. Построение платежного календаря. Контрол

Компания «ИТАН» завершила первый этап работ по настройке системы управленческого учета и разработке блока управления имуществом ОАО «Военторг». Компания «ИТАН» завершила первый этап работ по настройке системы управленческого учета и разработке блока управления имущест

В июле 2016 года в НПФ Сбербанка осуществился плановый переход на новую редакцию бухгалтерской программы: 1С:Бухгалтерия 3.0 + 1С:Управление НПФ 4.0, в которую встроена подсистема "ИТАН: Управленческий баланс", данная система применяется для бюджетирования, к

Автоматизация бюджетирования и казначейства в консалтинговой компании «Редль и партнеры» на базе «ИТАН: Управленческий баланс ПРОФ» Внедрена подсистема бюджетирования для планирования и контроля доходов и расходов. Подсистема управления денежными средствами проходит опытную эксплуатацию. Редль и Партнеры является многопрофильной консалтинговой компанией, специализирующейся на оказании профессионал

Всего за 2 месяца, буквально с нуля, наши специалисты «ИТАН» написали подсистему для конфигурации 1С:Зарплата и управление персоналом. Теперь система позволяет правильное разнесение по учету статей, с удобным сценарным планированием бюджета на год. Дополнительно, мы подключили способ двойной проверки для надежности правильного расчета, следовательно, для эффективности финансового управления. Сотрудники «СТС Эвентим ру» уже успешно работают

В рамках проекта внедрены следующие функциональные блоки: Бюджетирования движения денежных средств, Казначейство, Визирование документов.Клиент: АО «В.И.П. Сервис» / «V.I.P. Сервис» Проект:Автоматизация управления денежными средствами на конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс» и «1С: Управление

Компания «Дизайн-Мода» обратилась к нам в сентябре 2014 года. В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета группы компаний. Руководством компании было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного прод

В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Для реализации этих задач, руководством компании было принято решение о приобретении программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс». Сотрудничество с компанией «МИР ГАЗА» началось в ноябре 2014 года. В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Для реализации этих задач, руководст

Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 11.1» в компании АМАРЕ.Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление тор

Компанией «ИТАН» выполнен проект по постановке финансового учета и отчётности по МСФО в филиале компании «Альпен фарма» - «Альпен Фарма Украина».подробнееКомпанией «ИТАН» выполнен проект по постановке финансового учета и отчётности по МСФО в филиал

Компания ИТАН завершила работы по разработке подсистемы «Управления договорами» под задачи «НПФ Сбербанка» по учету хозяйственных договоров.Компания ИТАН завершила работы по разработке подсистемы «Управления договорами» под задачи «НПФ Сбербанка» по учету хозяйст

Специалисты компании «ИТАН» внедряют типовую модель управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 10.3» в компании «ТелекомИнвест». Специалисты компании «ИТАН» начали проводить совместные с Заказчиком работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий ба

Проектная команда со стороны "ИТАНа" завершила основные работы по автоматизации управленческого учета в медиагруппе «Актион». Следующий этап: запуск управленческого учета в опытную эксплуатацию. Медиагруппа «Актион» - лидер российского рынка специализированной и профессиональной периодики. ЗАО "Актион-Медиа" и дочерние компании медиагруппы выпускают давно изв

Отдел внедрения компании "ИТАН" завершил проект по внедрению и настройке подсистемы «Бюджетирование» конфигурации "ИТАН: Управленческий баланс" для автоматизации бюджетирования PL и формирования отчетности План-факт для «СТС Эвентим.Ру».Отдел внедрения компании "ИТАН" завершил проект по внедрению и настройке подсистемы «Бюджетирование» конфигурации "ИТАН: Управленческий баланс" для автоматизации бюджетирования PL и формиро

Играет проектный подход к решаемой задаче: создание проектной команды, определение этапов работ, установление сроков завершения каждого этапа, а также ведение проектной документации.

В данной статье рассмотрена пошаговая методология постановки управленческого учета, позволяющая поставить задачу программистам для ав-томатизации управленческого учета на предприятии. Конечно же, невозможно отразить в полной мере и глубоко все аспекты построения системы управленческого учета, поэтому автором изложен общий подход к данному вопросу, а также некоторые существенные моменты, связанные с содержанием и последовательностью действий при постановке управленческого учета.
Процесс постановки управленческого учета можно представить в виде последовательных шагов, состоящих из трех крупных блоков (рисунок).
При описании будем использовать следующие два термина: As Is - означает «как есть», т. е. в том виде, в котором процесс существует в настоящее время; To Be - как «должно быть», т. е. измененный процесс, в том виде, в котором он должен существовать.
Рассмотрим подробно каждый из блоков.

Шаги постановки управленческого учета

АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ (AS IS)

Постановка управленческого учета на предприятии начинается с анализа деятельности и существующей системы управленческого учета. На предприятии может не быть ярко выраженной системы управленческого учета, однако обязательно существует бухгалтерская система, при анализе которой можно выявить ряд функций управленческого учета.
Определение взаимосвязи системы управленческого и бухгалтерского учетов выходит за рамки данной статьи, здесь лишь отметим, что управленческий учет должен быть отделен от бухгалтерского и действовать независимо. Общим для двух систем является только набор первичных документов, из которых поступает информация.
Построение бизнес-процесса (As Is) . Основой постановки системы управленческого учета является производственный бизнес-процесс предприятия. Управленческий учет, не базирующийся на физическом бизнес-процессе деятельности предприятия, функционирует некорректно и не может служить базой для принятия управленческих решений.
Данный шаг зачастую игнорируется, так как специалистам кажется, что они досконально знают процессы собственного предприятия. Но даже начальники цехов, знающие досконально свой участок работ, после формализации бизнес-процесса, отмечали для себя полезность, так как некоторые моменты были для них новыми. Связано это с тем, что обеспечением функционирования бизнес-процессов занимается большое количество работников, каждый из которых фокусируется на своем участке работ. Формализованный бизнес-процесс позволяет проектной команде получить доступ к комплексному знанию многих специалистов-производственников.
В ходе построения бизнес-процесса основной деятельности должны обязательно принимать участие производственники.
Следует избегать следующей ошибки: общаться со специалистами, не осуществляющими анализируемый процесс. Например, многие экономисты на предприятии считают, что знают процесс, так как оперируют фактическими учетными данными. При проведении интервью они могут грамотно рассказать о том, как осуществляется деятельность на том или ином производственном участке, однако, они представляют процесс в том виде, в котором он должен функционировать, а не в том, в котором он фактически осуществляется. При более детальном изучении, общении с производственниками на местах, понимаешь, что многие коммуникации нарушены и процесс, постоянно видоизменяясь, принял определенную форму, которую можно проанализировать, только опираясь на знание специалистов-производственников, непосредственно осуществляющих процесс.
Существует много стандартов построения бизнес-процессов, однако по опыту работы можно выделить наиболее приемлемый стандарт IDEF0.
Данный стандарт прост и интуитивно понятен даже необученному человеку. Он довольно быстро изучается, но вместе с тем содержит в себе жесткие ограничения, позволяющие «собрать воедино» видение большого количества работников и представить в едином формате.
Прорисовка документооборота (As Is) . В рамках построения системы управленческого учета анализируется только документооборот, относящийся к учету затрат и доходов. Такими являются все документы первичного учета на производстве: накладные, лимитно-заборные карты, акты, наряды и прочие документы, отражающие специфику отдельных бизнесов, такие как купажные листы для винодельческого производства, путевые листы техники для сельского хозяйства и т. д.
К анализируемому документообороту относятся также все сводные документы и отчеты, созданные на основании первичных данных. Документами наиболее высокого уровня являются три формы финансовой отчетности, построенные на основании управленческих данных: баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.
Не нужно анализировать и включать в систему управленческого учета документооборот, связанный с договорным, кадровым учетом, специфические документы бухгалтерского учета (журналы-ордера, бухгалтерские справки и т. д.). Система документооборота неразрывно связана с физическим бизнес-процессом деятельности компании.
Построение таблицы документооборота . Для детального изучения маршрутов движения документов, участников документооборота и вносимой в документы информации систематизируются следующие данные: наименования всех первичных документов с указанием процесса, в результате которого был составлен документ, назначение документа, составитель, количество экземпляров, от кого и кому передается документ и в какие сроки, а также какая информация и кем вносится в данный документ. Информацию лучше всего представлять в табличном виде, где по строкам указаны документы, а по столбцам представлены указанные характеристики.
Многие документы имеют нескольких участников документооборота: составителем документа может быть один работник, вносить информацию могут другие работники, а утверждать - руководитель. Все эти аспекты должны быть отражены при построении документооборота.
Анализ работы с первичными документами . На следующем этапе анализируются бланки первичного учета. Основной задачей является определение методики заполнения документа, расчетов, осуществляемых с данными, содержащимися в документе, сценариев заполнения документов. Обрабатывается каждый первичный документ, содержащийся в таблице документооборота.
Следует особое внимание уделить специфическим документам, присущим каждому отдельному бизнесу. Специфические документы зачастую имеют особенности, о которых необходимо знать, для разработки корректной системы учета.
Изучение методики расчета затрат и внутренней отчетности (As Is) . Изучение методики расчета затрат базируется на анализе бухгалтерских (или управленческих) проводок, отвечающих за распределение затрат между местами возникновения затрат и расчет себестоимости отдельных видов продукции.
Конечно, идеальным является случай, когда методика расчета затрат содержится в утвержденном положении об учетной политике предприятия, однако на подавляющем большинстве предприятий эти сведения являются не формализованными и требуют выяснения посредством интервьюирования бухгалтеров.
Основными необходимыми сведениями являются данные о структуре мест возникновения затрат (МВЗ), а также полный перечень объектов калькулирования, в качестве которых выступает как готовая продукция, так и все полуфабрикаты, для которых рассчитывается производственная себестоимость.
Анализируется существующая на предприятии методика распределения затрат вспомогательных цехов, а также базовые показатели перераспределения накладных затрат основных подразделений по видам продукции. В конечном счете, определяется порядок формирования фактической себестоимости единицы продукции.
В рамках изучения внутренней отчетности анализируются существующие отчеты, предоставляемые специалистам предприятия. При анализе указываются данные, содержащиеся в отчете, периодичность составления отчета и кому передается отчет.
При изучении системы отчетов анализируется содержащаяся в отчетах информация и потребители данной информации.

ПОСТАНОВКА ТРЕБОВАНИЙ К СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

После анализа существующей системы учета ключевым шагом является постановка требований к будущей системе управленческого учета.
Сначала необходимо определить основную цель постановки учета, например: корректный расчет себестоимости видов продукции, поступление качественной информации для принятия управленческих решений, прочие. К примеру, некоторые предприятия посредством внедрения системы управленческого учета хотят усилить контроль над расходованием определенных ресурсов, обосновать нормы расходов, принятые на предприятии. Существенный интерес вызывает такая цель, как персонализация ответственности за определенные участки деятельности.
Необходимо определить потребителей управленческой информации и оценить их потребности. Список требований управленческого учета должен быть детальным и затрагивать практически все вехи будущей системы. Приведем только некоторые из них:

• степень детализации учета затрат по видам продукции;
• порядок перераспределения затрат вспомогательных подразделений;
• определение учетного периода;
• степень автоматизации учета и точки ввода информации;
• точное определение статей затрат, списываемых на счета 23, 91, 92, 93, 94;
• определение структуры трех основных финансовых документов (баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств);
• определение плана счетов;
• определение главных пользователей системы и их требований к предоставляемой информации;
• прочие.

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА (TO BE)

После того как определены требования к создаваемой системе управленческого учета, начинается этап создания системы.
Три следующие задачи должны осуществляться параллельно и итерационно, так как являются взаимозависимыми: доработка первичных документов, создание методики расчета затрат и создание требований к системе отчетности.
Доработка первичных документов (To Be) . В процессе доработки документов осуществляется изменение движения документов, бланков первичных документов и пересмотр участников процесса документооборота. Доработка первичных документов сводится к настройке документооборота таким образом, чтобы обеспечить автоматизированную систему управленческого учета всей необходимой первичной информацией для осуществления расчетов.
Документооборот анализируется с точки зрения следующих характеристик: достаточности вносимых данных, работников, вносящих информацию в документы, периодичности составления бланка документа. Любой из перечисленных параметров, не отвечающий требованиям создаваемой системы управленческого учета, должен быть изменен для обеспечения корректности расчетов, осуществляемых на основании данных, поступающих в систему учета.
За расчеты отвечает следующий шаг, который должен делаться параллельно и ставить требования к информативности первичных документов. Каждый документ в автоматизированной системе управленческого учета формирует ряд проводок, поэтому должны указываться все операции, которые могут описываться первичным документом, а также все проводки, которые осуществляются при каждой операции.
Следует сказать, что система управленческого учета должна обязательно базироваться на системе счетов. Наполнение системы данными осуществляется при помощи проводок. Для обеспечения требуемой детализации данных вводится аналитика для всех затратных счетов.
Все затратные счета имеют аналитику, обеспечивающую наличие данных о местах возникновения затрат, объектах затрат, статьях затрат и работах. Каждый первичный документ должен быть описан с учетом проводок, которые он формирует, с указанием возможных значений аналитики корреспондирующих счетов.
Создание методики расчета затрат (To Be) . Методика расчета затрат описывает действия, которые осуществляются с накопленными на затратных счетах данными. Описывается алгоритм распределения затрат вспомогательных подразделений на основные подразделения, методика распределения накладных затрат по видам продукции с использованием базовых показателей, а также методика формирования себестоимости единицы продукции. Ключевыми элементами методики расчета затрат и калькулирования себестоимости являются: период осуществления расчетов, базы для распределения затрат и объекты калькулирования себестоимости.
Данный шаг является наиболее сложным и ответственным. Процесс создания методики расчета затрат и калькулирования себестоимости осложняется тем, что для различных видов бизнесов он различен. Вопрос создания методики калькулирования себестоимости должен рассматриваться только в привязке к определенному виду деятельности с учетом особенностей, существующих на предприятии. При этом, руководствоваться лучше типовыми рекомендациями калькулирования себестоимости, предложенными для различных отраслей.
Создание требований к системе отчетности (To Be) . Система отчетности является завершающим этапом постановки управленческого учета. Ключевым моментом является определение пользователей автоматизированной системы управленческого учета. После того как пользователи определены, необходимо понять, какая требуется информация и определить периодичность ее предоставления.
Будем классифицировать отчеты следующим образом:

1. Отчеты по движению ресурсов - содержат данные о состоянии и движении материальных ценностей по складам.
2. Отчеты по затратам - предоставляют информацию по всем видам затрат по элементам и статьям, местам и объектам затрат.
3. Отчеты по производству - содержат информацию о технологических аспектах производства.
4. Отчеты по реализации - содержат данные о реализации продукции и услуг сторонним контрагентам.

Отчеты по движению ресурсов позволяют получить информацию о наличии товарно-материальных ценностей на любом из МВЗ в любой момент времени и о списании ТМЦ с одного МВЗ на другой за любой временной период.
Отчеты по затратам являются наиболее значимыми во всей системе отчетов, они содержат следующую информацию:

• затраты по статьям и элементам затрат по каждому МВЗ на конец отчетного периода (месяц, квартал, год);
• затраты по объектам затрат для каждого объекта затрат, на который были потрачены ресурсы (ремонт техники, строительные работы по объектам и т. д.);
• предварительные калькуляции себестоимости на конец месяца по всем видам продукции, произведенным в данном месяце;
• полные фактические калькуляции затрат по всем видам продукции на конец года;
• отчет о прибылях и убытках в целом по компании.

В таблице приведен пример требований к системе отчетов.
Проектные документы
Результатом работы проектной команды должны обязательно быть два документа:

• проект положения по управленческому учету и
• техническое задание программистам для автоматизации управленческого учета.

Требования к отчетам на примере винодельческого производства

Информация	Информация в разрезе	Срок	Документы, из которых поступают данные
Поступление винограда	по сортам	ежедневно	Накладные
Получено сусла	по видам	ежедневно	Акты переработки
Наличие на остатках готового к реализации виноматериала	по видам	ежедневно	Акты переработки и Накладные
Реализация виноматериала	по видам	ежедневно	Накладные

В проекте положения по управленческому учету содержится вся необходимая работникам предприятия информация, позволяющая наладить заполнение первичных документов, и документооборот для обеспечения автоматизированной системы управленческого учета необходимыми данными:

• описание бизнес-процессов предприятия;
• описание документооборота по подразделениям предприятия;
• описание первичных документов с представлением бланков, указанием ответственных и алгоритма заполнения каждого документа;
• методика распределения затрат и калькулирования себестоимости продукции;
• система управленческих отчетов.

Потребителями проекта положения по управленческому учету, в конечном счете, являются работники предприятия, обеспечивающие функционирование управленческого учета. Данный документ является только проектом, так как должен быть протестирован, откорректирован и внедрен на предприятии по всей форме работы с положениями предприятия.
Техническое задание программистам содержит специфические данные, требующиеся для описания работы системы управленческого учета с точки зрения обеспечения целостности данных и осуществления расчетов. В данном документе содержатся:

• справочники;
• казание, какие именно данные из первичных документов попадают в автоматизированную систему учета;
• описание методики расчетов;
• форматы отчетов с указанием источника данных.

Потребителем данного документа является команда программистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управленческого учета состоит из трех компонентов: системы первичных документов, обеспечивающих учетную систему данными, методики расчета затрат, содержащей алгоритмы распределения и пересчета затрат, а также системы отчетов, отвечающей за предоставление данных, содержащихся в системе учета.

Все три компонента взаимосвязаны, так как без обеспечения требуемой детализации вносимых в первичные документы данных не будет возможности применить корректный алгоритм расчета затрат, а без указания формы определенного отчета содержащиеся в системе данные не попадут к пользователю.

Поэтому, при постановке управленческого учета очень важно обеспечивать взаимосвязь между формами первичных документов, методикой расчета затрат, а также системой управленческих отчетов.

Необходимо однозначно определиться с дальнейшей автоматизацией процесса: кто и какими средствами будет осуществлять автоматизацию.
Следует также помнить, что система управленческого учета должна согласовываться с системой бюджетирования, в противном случае невозможно будет осуществить отслеживание выполнения запланированных показателей.
Изложенный в статье подход к постановке автоматизированной системы управленческого учета является универсальным и с той или иной степенью детализации может быть применен на предприятиях любых размеров.

Все большее число руководителей украинских предприятий понимает необходимость ведения учета, отличного от бухгалтерского, так как последний ориентируется исключительно на внешних потребителей информации - в первую очередь, на налоговые органы, при этом совсем не отражает реального состояния компании.

Для предоставления полной и достоверной информации, необходимой для принятия грамотных управленческих решений и управленческого планирования внутренними пользователями существует управленческий учет.

Что такое управленческий учет

До сих пор у российских и украинских руководителей нет четкого понимания этого вида учета и это, пожалуй, одна из основных проблем в процессе постановки системы управленческого учета.

За семь лет практики в постановке управленческого учета на российских предприятиях, мы сталкивались с различными интерпретациями этого понятия.

Часто возникали ситуации, когда оказывалось, что руководители, пришедшие к нам "за постановкой управленческого учета" понимали под этим совершенно не относящиеся к предмету вопросы. Однажды генеральный директор небольшой, преуспевающей компании произнес вот такую сакраментальную фразу: "А я для себя очень легко научился разделять: все, что не бухгалтерский учет, то, значит, - управленческий".

Система учета "как есть на самом деле"

Еще чаще возникает ситуация, когда под управленческим учетом понимают учет "черного нала", данные "черной бухгалтерии".

В таком случае, действительно, бухгалтерская отчетность дает искаженное представление о реальном состоянии компании и требуется ввести еще одну систему учета, в которой все учитывается "как есть на самом деле".

На практике это зачастую сводится к таблицам Excel, которые обычно самостоятельно составляет и ведет финансовый директор. И очень часто в таких случаях руководство полагает, что на предприятии функционирует система управленческого учета, которая удовлетворяет целям руководства и отвечает на поставленные руководством вопросы.

Основная опасность здесь - бессистемность учета, учет не всех факторов, влияющих на показатели управленческого учета и как следствие, искажение управленческой информации и неграмотное руководство.

Учиться на западный манер

Подобные заблуждения объясняются, прежде всего, тем, что вопросы, связанные с данным видом учета в России и в Украине до сих пор мало освещены, ярким примером этого является отсутствие специализированного журнала по проблематике управленческого учета.

На Западе читают гарвардский выпуск "Management Accounting Review" (management accounting - термин на Западе, соответствующий классическому пониманию управленческого учета), в наших же странах пока можно найти лишь отдельные тематические статьи и рубрики. Государство же подобные вопросы не регулирует, а при разработке принципов и правил бухгалтерского учета принималось за основу "типовое предприятие", отсюда негибкость и невозможность учесть специфику бизнеса и изменения окружающей среды.

На сегодняшний момент у нас уже существует классический подход к управленческому учету, который был распространен на Западе еще 40-60 лет назад.

Классическое понимание управленческого учета сводится в основном цифрам и различным числовым показателям, учитывающим специфику предприятия.

Мировая практика

Конечно, существует общемировая практика постановки и ведения управленческого учета. Его общие показатели, а также многие принципы управленческого учета отражены в Международных Стандартах Финансовой Отчетности (МСФО).

Тем не менее, в последнее время на Западе наблюдается заметный уход от классического подхода в сторону качественных показателей и происходит расширение понятия управленческого учета: в качестве факторов, влияющих на принятие управленческих решений, рассматривается конкурентная среда, система взаимоотношений с клиентами (CRM), система бизнес-процессов внутри предприятия и пр. Это уже другой более высокий уровень, для большинства российских предприятий это завтрашний день.

Мы интересуемся

В России и Украине управленческий учет есть, а в последние несколько лет, наблюдается явный интерес к этой теме, это даже видно из динамики продаж программных продуктов для автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Кто же реально занимается вопросами постановки и ведения управленческого учета на отечественных предприятиях и в каких случаях встает вопрос о его постановке?

Опять-таки, исходя из нашего опыта, можем уверенно сказать, что в большинстве случаев бухгалтерия к управленческому учету отношения не имеет.

Постановкой и ведением управленческого учета на предприятии обычно занимается либо финансовый директор (директор по экономике), либо специально привлеченный для этого специалист, также функции могут быть скрыто или явно распределены между сотрудниками финансового отдела (экономического отдела, финансово-планового отдела и др.).

Инициатором процесса постановки управленческого учета (как и многих других нововведений) обычно становится недавно пришедший в компанию молодой специалист, имеющий "свежее" экономическое образование. Это может быть вице-президент, финансовый директор, директор по экономике, редко коммерческий директор.

Собственники взяли инициативу на себя

В последнее время все чаще инициаторами постановки управленческого учета становятся собственники компании: им уже не достаточно лишь бухгалтерской отчетности и требуется более достоверная информация о состоянии компании.

Решение же о постановке управленческого учета обычно принимается на уровне финансового директора (человека, ответственного за финансовое состояние компании), либо на уровне генерального директора или собрания акционеров.

Непосредственно во время постановки системы учета также возникает немало сложностей.

Кроме обозначенных выше проблем с пониманием и интерпретацией, большая часть проблем лежит как раз на границе управленческий учет - бухгалтерский учет. Очень сложно правильно организовать взаимодействие между обоими видами учета, так как объект у них один, а цели разные.

Зачем нам два учета?

Зачем же нужна некая параллельная методология, если одна - бухгалтерская - уже функционирует? Здесь нужно понимать, что бухгалтерский учет и управленческий ориентированы на разных пользователей: если первый ведется и регламентируется государством, то второй всецело призван удовлетворять нужды управленцев предприятия. Имея разные целевые аудитории, две «ипостаси» учета базируются на совершенно разных принципах и методологиях.

Говоря о бухгалтерском учете, мы понимаем, что его главная задача - выдать информацию в том формате, который наиболее удобен внешним пользователям.

Перед менеджерами предприятий стоят совсем другие задачи, а именно: изо дня в день принимать обоснованные управленческие решения. Таким целям служит управленческий учет.

Методология управленческого учета

Определившись с пользователями, давайте подумаем о методологической основе.

Такая наука, как экономика предприятия, предлагает множество способов описания и, что важнее всего для нашей темы, фиксации результатов деятельности предприятия, но российским компетентным органам, регламентирующим бухгалтерский учет, почему-то милее лишь узкий круг таковых. Например, если на практике списывать стоимость основных средств можно более чем пятью методами способами, в зависимости от того, как же именно эксплуатируются тот или иной станок или программный продукт, то в рекомендациях по формированию Положения о бухгалтерской учетной политике и ПБУ 6, по сути, можно выбрать только один метод, который можно применить к группе основных средств в течение всего срока полезного использования объектов, входящих в группу. Понятно, что такое причесывание под одну гребенку всех предприятий и всех основных средств не соответствует нуждам конкретного бизнеса.

Преимущества управленческого учета

Главное преимущество управленческого учета - это его гибкость и многовариантность.

Отметим еще раз, что государство, разрабатывая правила бухгалтерского учета, не сильно задавалось проблемой приспособления принципов учета к специфическим нуждам конкретных предприятий, а взяло некое «среднее предприятия» и переложило принципы учета, которые потенциально могли бы на нем работать, на всех остальных. Отсюда, например, заработная плата как рекомендуемая государством база разнесения косвенных затрат вне зависимости от того, имеется ли какая-то связь между этой статьей и всеми косвенными или нет.

Пример из жизни

В противоположность такому подходу, приведем пример настройки управленческого учета в проекте по постановке и автоматизации бюджетного управления для Торгового Дома "Мегаполис" в Запорожье (Украина).

Команда консультантов "Инталев" и сотрудников заказчика столкнулась с вопросом: как разнести транспортные расходы между двумя такими разными продуктами, как алкоголь и табак? Целый клубок проблем возник из-за того, что ящики с коньяком и водкой - предметы тяжелые, упаковки сигарет - объемные, а перевозившие их вместе грузовики имели ограничения как по объему, так и по весу. Соответственно, при каждой погрузке создавались сложные комбинации того и другого, а в конце месяца не представлялось никакой возможности определить, сколько же транспорта реально потребил тот или другой продукт.

Были испробованы различные варианты разнесения, но они показывали в качестве убыточных либо направление алкоголя, либо табака, хотя руководители каждого из направлений утверждали, что они рентабельны.

Выход из ситуации был найден по-школьному простой. Что связывает два таких параметра, как вес и объем? Верно, плотность.

Были пересчитаны плотности ящиков с алкоголем и табаком, и таким образом были разнесены транспортные расходы. Подчеркнем, что важность предложенного решения не в том, что была найден объективная база разнесения (таковую, как правило, найти вообще невозможно, потому-то затраты и косвенные), а база, ошибки подсчета по которой были минимальны и за месяц друг друга компенсировали: ни один из продуктов не дотировал другой.

Подход такой гибкости возможен лишь при индивидуальной настройке учета.

Принципы управленческого учета

Принципиальным моментом управленческого учета является его оперативность: существуют виды бизнеса, в которых анализировать баланс необходимо ежедневно, и бухгалтерский отчет в конце квартала уже бесполезен.

Методики и программные средства уже способны обеспечить такую оперативность, но отсюда вытекает неочевидный пока для многих менеджеров вывод: в управленческом учете необходимо проявлять даже большую дисциплинированность, чем в бухгалтерском. Например, управленческие первичные документы могут иметь ряд специфических полей (центр финансовой ответственности, бюджетная статья, лимит и т.д.), незаполнение или несвоевременное заполнение которых сведет на нет все усилия по построению учетной системы, так как введенные таким образом в систему цифры нельзя ни корректно консолидировать (без потерь важных аналитических признаков), ни сопоставить с планом.

Управленцы предприятий, решая вопрос о ведении управленческого учета, зачастую бросаются в две крайности. Первая состоит в том, что управленческому учету вообще не уделяется должного внимания - вся его постановка заключается в волевом решении: «Будем вести также, как бухгалтерский». В результате рождается система, в которой плановые управленческие данные можно сопоставить только с бухгалтерским фактом.

Вторая крайность - это чрезмерное усложнение и детализация учетных структур. Отсюда возникают огромнейшие и трудно читаемые списки статей, содержащие одновременно данные по направлениям деятельности, товарам, регионам, контрагентам, а в худших случаях - такие разнородные показатели, как доходы, поступления, задолженности и инвестиции друг рядом с другом. По сути дела, в одном документе желают увидеть «все сразу и обо всем».

Правило Парето

Хотелось бы подчеркнуть два момента. Во-первых, затраты на разработку и последующую эксплуатацию учетной системы не должны превышать эффектов от нее. Знаменитое Правило Парето (известное еще также как «Правило 20 на 80») гласит, что 20 % статей учета дают 80 % полезной информации. Поэтому главная задача разработчика учетной системы - не заложить в нее, все, что только можно, а описать, прежде всего, ключевые показатели.

Глядя на отчеты крупнейших западных корпораций, уже давно прошедших этап «всеобщей детализации», мы видим не более пары десятков статей затрат или доходов, тогда как в России или в Украине и пара сотен - не предел.

Техническая сторона вопроса

Менеджеры предприятий, осознав необходимость ведения внутреннего учета, неизбежно сталкиваются с вопросом: и как же технически выглядит этот самый учет?

Отказавшись от бухгалтерии как источника информации для нужд управления, мы тем самым отказались от предлагаемых ее регистров и алгоритмов расчетов. Значит, необходимо разработать собственную структуру и логику учета.

Существующие сегодня техники ведения управленческого учета можно разделить на две большие подгруппы: учет по бюджетным статьям и учет по счетам. Первый вариант учета предполагает отражение хозяйственных операций по всем статьям, которые логично к ним относятся. Например, продажи предприятия - это, как правило, «трехликое» существо: они выражаются в движении товаров (отгрузка со склада), движении денежных средств (поступление выручки от покупателя на расчетный счет) и формировании доходов (и это еще без учета начисления расходов, соответствующих полученным доходам).

Таким образом, отражение такой операции произойдет в статьях минимум трех бюджетов, и главное здесь - "ничего не забыть".

Подход на основе управленческих счетов менее субъективен - каждая операция, аналогично бухгалтерской, проходит по дебету и кредиту взаимосвязанных счетов, вызывая симметричные изменения во всей учетной системе.

Основным преимуществом постатейного учета является простота и наглядность для управленцев, далеких от бухгалтерских понятий, а подхода на основе счетов - гарантированная корректность при отражении операций и, в конечном итоге, при сведении баланса.

Эти две системы не отвергают друг друга, и, более того, учет по счетам включает в себя постатейный как неотъемлемую часть.

При таком варианте реализации управленческие счета в качестве одного из своих свойств имеют аналитику "Статья бюджета", через которую вводимые данные отражаются не только по счету, но и статье. Например, счет "Продажи" связывается со статьей "Доходы от реализации продукции" из бюджета доходов по основной деятельности, и тогда обороты по этому счету одновременно формируют и результат соответствующего бюджета.

Такая кажущаяся на первый взгляд сложность на практике уже хорошо отработана методически и поддерживается программными средствами.

Автоматизация управленческого учета

В настоящий момент наблюдается активный интерес специалистов к типовым программно-консалтинговым решениям по планированию, управленческому учету и, в целом, управлению предприятием.

При постановке бюджетирования специалисты ставят перед собой следующие важные задачи:

• составление платежного календаря и определение приоритетов платежей;
• определение финансовых результатов и управление по центрам финансовой ответственности;
• планирование движения денежных средств и движения товаро-материальных ценностей;
• планирование доходов и расходов компании;
• построение и оценка внутренних показателей ликвидности и рентабельности компании и отдельных бизнесов;
• поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

Например, возможности программы "Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия 7.7" позволяют:

• Построить стройную и полную систему бюджетов (продаж, закупок, прямых и косвенных расходов, движения денежных средств, задолженности, баланса компании).
• Получать управленческие бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансу.
• Построить систему финансовых показателей компании по плановым и фактическим данным.
• Осуществить финансовый анализ и анализ выполнения планов. Проводить план-факторный контроль.
• Оптимизировать управление отварными запасами и минимизировать прямые расходы на товарную логистику.
• Автоматизировать составление бюджетов как по плану, так и по факту. Минимизировать ввод данных из разных служб: коммерческих отделов, планово-финансовых отделов, бухгалтерии.
• Составлять и контролировать выполнение платежного календаря.
• Автоматизировать документооборот среди пользователей программы.
• Получать аналитические отчеты в различных разрезах, необходимых для поддержки процесса управления, используя встроенные возможности отчетов и диаграмм.

Крупным торговым и производственным предприятиям и холдингам, которые объединяют под одной управляющей компанией разнородные виды бизнеса, необходимы системы, предназначенные для автоматизации управленческого учета, бюджетирования, контроля и анализа по всем разделам хозяйственной деятельности.

Перед пользователями такого уровня стоят следующие задачи финансового управления:

• Бюджетирование;
• Управленческий учет;
• Финансовый анализ;
• Поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

При постановке задачи разработчики пришли к выводу, что создаваемый модуль должен стать не только центром консолидации плановой и отчетной информации, но и центром получения всей управленческой отчетности по бюджетам в форме, удобной для принятия управленческих решений.

Таким образом, программный продукт служит для поддержки процесса финансового управления. Его основная задача - максимально способствовать менеджерам в принятии финансовых решений, освобождать их время от рутинных операций и обрабатывать большие массивы данных, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решений форме.

По своим функциональным характеристикам в области бюджетирования, программа позволяет разрабатывать все виды бюджетов на предприятии: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансу; бюджет выпуска готовой продукции, бюджет производственных затрат, бюджеты закупок сырья и материалов и др. Кроме того, в программе возможно автоматическое составление бюджетов по выделенным критериям, ведение платежного календаря, реализован механизм оперативного контроля за выполнением бюджетов.

С точки зрения управленческого учета программа предоставляет все виды управленческой отчетности, в т.ч. отчет по движению денежных средств, отчет о прибылях и убытках, отчет по балансу. Учет в программе может вестись как по национальным (российским, UK GAAP, US GAAP и др.), так и международным (IAS) и пользовательским стандартам, при этом обеспечивается гибкая и моментальная связь с первичными документами и бухгалтерскими проводками.

В соответствие с самыми современными теориями финансового управления программа содержит все необходимые инструменты для финансового анализа: анализ плановых и фактических данных, возможности для факторного и индексного анализа, применение статистических методов анализа данных, анализ безубыточности, составление дерева (ROI) для финансового анализа. Использование последних разработок в области анализа позволяет получать динамические отчеты в удобной пользователю форме.

Олег Фракин, Винный Мир, Москва. [email protected]

Тотальный контроль или с чего все началось

Компания "Винный Мир Холдинг" занимается оказанием услуг при импорте алкогольной продукции из стран ближнего и дальнего зарубежья. Мы выполняем роль агента, действующего от своего имени, но за счет нашего клиента. А так как мы участвуем во взаиморасчетах с иностранными поставщиками, то через счета компании "Винный мир" транзитом проходит огромное количество денежных средств, требующих тотального учета в разрезе большого числа аналитик. Рынок оказания такого рода услуг имеет очень высокий уровень конкуренции и требует быстрой реакции на изменение внешней конъюнктуры. Так или иначе, но у каждого предприятия со временем возникают причины, толкающие руководство к принятию решения о постановке управленческого учета. В нашей организации таких причин было две: динамический учет состояния взаиморасчетов с клиентами и необходимость наличия оперативной информации для принятия управленческих решений, а величина денежного потока и многофакторность в формирования себестоимости услуг привели к необходимости автоматизации процессов управленческого учета.

Управленческий учет ведут все. Каждый по-своему.

Итак, господа, начнем. Ни для кого не секрет, как, в разрезе бухгалтерского учета, работает и чем живет средняя российская коммерческая компания. Управленческий учет ведут ВСЕ! Для некоторых он заменяет бухгалтерский, но мы такие компании не знаем и надеемся, что их и не существует. Большинство компаний, с которыми я сталкивался на практике, делают это либо в MS Excel (MS Access), либо в дополнительной бухгалтерской программе, либо самостоятельно пишут специальные приложения.

До принятия решения об автоматизации управленческого учета в нашем холдинге, данная работа велась в MS Excel, что приводило к многочисленному дублированию при вводе информации (минимум четырежды), а также огромному числу ошибок из-за так называемого "человеческого фактора". Подготовка любого отчета требовала большого количества времени, а получить ретроспективу какого-нибудь показателя, например за год, представлялось вообще невыполнимой задачей. Часто возникали случаи, когда денежные средства предназначенные одному поставщику ошибочно перечислялись другому, а еще хуже, если в таможенные органы – их оттуда вообще не вернуть и приходилось в срочном порядке принимать решения об их освоении. Как следствие, возникла потребность в систематизации данных с различных отделов в единой базе и системе автоматического контроля.

Как мы выбирали "коробочку"

В связи с этим встал вопрос: либо мы берем готовый программный продукт и конфигурируем под себя, либо берем группу программистов и пишем сами. Проанализировав опыт своих партнеров и клиентов, мы пришли к решению, что нет смысла "изобретать велосипед". Основные критерии, которые нами использовались при выборе системы автоматизации, следующие:

1. Отсутствие двойного ввода данных
2. Совместимость с бухгалтерской программой
3. Гибкость в настройках и формирование отчетов
4. Цельная система бюджетного планирования
5. Наличие элементов финансового анализа, для принятия управленческих решений.
6. Наличие план-фактного анализа
7. Возможность работы с несколькими юридическими лицами
8. Качественная система безопасности.

Приняв решение сохранить используемую в нашей компании бухгалтерскую программу, ограничились в выборе программного продукта, представляющего собой надстройку над 1С:Предприятие... Далее было несколько путей по внедрению данного программного продукта. Крайние из них: минимальный – купить "просто коробочку"; максимальный - купить полный перечень консультационных услуг и в т.ч. коробочку. Опять же, имея некоторый опыт по внедрению систем автоматизации, пошли по второму пути. Это было обусловлено еще и тем, что данная автоматизация охватывала не только отделы финансовой службы холдинга, но и практически все подразделения холдинга, в т.ч. даже секретарскую службу, которая составляет бюджеты по канцелярским товарам и представительским расходам.
Внедрение проходило в несколько этапов. Хотя у консультантов более подробная детализация этапов, глобально их можно разделить на четыре.

Сначала надо обучиться

Первый этап – обучение основам финансового менеджмента, скажем так – для не финансовых менеджеров. Введение понятий и классификации затрат, понятий бюджетного планирования и так далее. Обучению подверглись вся финансовая служба, весь клиентский отдел и топ-менеджмент компании. Занятия проходили в нашем офисе в течение 4 дней с 10 утра до 17.00 с перерывом на обед. Тут возникла сразу первая проблема. Невозможно всю финансовую службу отвлечь на весь рабочий день, а использовать "вахтовый" метод тоже не корректно. В итоге мы были вынуждены "сжать" график обучения, а основной работой заниматься до 23 часов вечера. На мой взгляд, в таком режиме качественного обучения провести не возможно. Гораздо эффективнее было бы провести это в выходные, а еще лучше на какой-нибудь загородной базе, что правда дороже морально и материально, зато без помех.

Теперь можно приступать к "разборкам"

Второй этап – "разборка" конкретной ситуации в нашей компании. Этот этап включал в себя:

• анализ организационной структуры холдинга, выработка на ее основе финансовой структуры с выделением соответствующих центров финансовой ответственности (формирование проекции ЦФО - Оргзвенья)
• разработка бюджетов и распределение статей по ЦФО, определение ответственных по наполнению и исполнению бюджетов.
• привязка конкретных хозяйственных операций к бюджетным статьям.
• разразработка управленческого плана счетов со всеми необходимыми справочниками и аналитиками.

Этот этап состоял из двух курсов продолжительностью 4 дня каждый и был самым дмлительным и сложным, особенно в холдинговой структуре с ее хитросплетенными связями. Каждый раз казалось, что вот уже все – определились, как всплывал какой-то дополнительный аспект, и приходилось вносить новые корректировки.

К формированию финансовой структуры надо подойти особенно внимательно – это основа Вашего дальнейшего благополучия. Во многих организациях, в том числе и в нашей, не существовало четко описанной и утвержденной организационной структуры, со всеми взаимосвязями, системой подчинения и ответственности. Соответственно, встал вопрос об утверждение данной структуры, что, на самом деле, оказалось длительным процессом. Поэтому, чтобы не терять драгоценное время в процессе тренинга, делать это следует заранее. На основе качественной организационной структуры построить финансовую структуру, особенно под руководством консультантов, не представляет особого труда. Единственное условие – присутствие всех руководителей подразделений, так как они будут нести ответственность за формирование бюджетов по своим ЦФО (Центр Финансовой Ответственности – один из основополагающих терминов бюджетирования). Выработка бюджетной структуры требует от участников проекта комплексного видения своего бизнеса, что позволяет определить необходимое и достаточное количество бюджетов и их статейное наполнение. Соответственно, данный этап требует присутствия руководства высшего звена, что часто тоже является проблемой. Определение необходимого количества бюджетов тоже немаловажный процесс. Здесь главное - не перестараться. Бюджет – это план, который надо готовить и весьма тщательно. В нашей компании, в процессе обучения было определено 16 бюджетов, реально из которых в работе используются не более 8. Остальные же просто переписываются с предыдущего периода или вообще с приказа, как, например бюджет ФОТ. Бюджеты надо формировать только по тем статьям, по которым Вы реально хотите по истечении планируемого периода анализировать планово-факторные отклонения. Действуйте по классическому правилу 20 на 80, когда 20 % статей затрат содержат в себе 80% всех расходов организации. Не углубляйтесь до мелочей!

Управленческий план счетов – это совершенно отдельный процесс, особенно если у вас бухгалтерский учет "живет" отдельно от управленческого. С профессиональной точки зрения считается неправильным формировать бюджет по налоговым платежам и налоги на результат финансовой деятельности относить на затраты. Во-первых, бюджет надо создать. Определиться с основной валютой. Кстати, не торопитесь выбирать доллар основной валютой, если большинство взаиморасчетов идет в рублях. Борьба с курсовыми разницами и постоянные разъяснения клиенту, почему сальдо по валюте ноль, а по рублям нет – далеко не самое приятное занятие, да еще отнимающее немало времени. Во-вторых, необходимо внимательно и аккуратно настроить перенос бухгалтерских проводок из бухгалтерского плана счетов в управленческий. С первого, и даже со второго раза ничего не потерять – практически не решаемая задача. Готовьтесь потратить много времени, сил и нервов. Хотя нервы поберегите, они пригодятся Вам дальше, когда будете внедрять данный продукт в жизнь.

Еще один немаловажный момент. Как только вся работа выполнена по бюджетам, хозяйственным операциям и статьям, происходит следующая ситуация: кто-нибудь из высшего руководства, прослушав тренинг всего раза два, пытается проконтролировать как идет процесс. Не зная всех тонкостей построения финансовой структуры, он начинает вносить изменения, что влечет за собой огромный объем работ по переделке всех бюджетных связей. Результат – при проделывании работы консультантами и сотрудниками в следующий раз, они стараются закончить все как можно быстрее, что тоже может вызвать ряд ошибок. Рекомендации – обязательный патронаж всего процесса одним из ТОП –менеджеров компании, либо полное доверие руководителю финансовой службы.

Внедрение по закону Мерфи

Третий этап – внедрение. Это вообще отдельная история. Готовьтесь к тому, что по срокам вам точно придется воспользоваться одним из Законов Мерфи, гласящем, что запланированное время на выполнение какой-либо работы надо умножить на два и перевести в следующую систему измерения, т.е. двух месячный срок превращается в четыре года. Это конечно шутка, но не далекая от истины. И это не связано с недоработками в продукте, хотя "подгонка" его под собственные нужды тоже отнимет много времени. В основном время "пожирает" административный фактор и высокая степень занятости.

А если ваша компания еще и динамично развивающаяся, то мой совет сразу сделать следующие шаги:

1) еще до начала обучения и внедрения, а лучше, как только вы подумали, что вашей компании необходима автоматизация управленческого учета, сразу взять для этого отдельного сотрудника, – лучше в должности заместителя финансового директора. Сам процессе не предъявляет каких-либо особых требовании к данному сотруднику, но лучше, если у него будет "свежее" экономическое образование, предпочтительнее - финансовый менеджмент, и опыт управления коллективом бухгалтеров. Данная необходимость вытекает из того, что реально за реализацию данного проекта будет отвечать финансовый директор, а так как на нем лежит еще много административных функций и он обычно "завален" текущими делами, то он может только координировать процесс. Но он не сможет ходить по отделам, собирать необходимую информацию, формировать типовые проводки и так далее. Поверьте, что даже после проведения тренинга, придется еще много раз объяснять зачем нужен бюджет и чем расходы отличаются от затрат. Нужен человек, для которого данный продукт будет, как родной. Опыт показывает – без такого человека процесс затянется на годы. Что делать с ним после проекта – вопрос индивидуальный;

2) какую бы вы не использовали бухгалтерскую программу, понадобится специалист в этой области. В большинстве крупных компаний программист есть в штате, если так, то это лучший вариант. Если вы не можете позволить себе содержать отдельного человека, необходимо заранее договориться с обслуживающей вас компанией о том, что вам понадобится больше внимания с их стороны на данный период. Хотя, при покупке такого программного продукта, в стандартный пакет всегда входит энное число часов бесплатной помощи, вряд ли удастся быстро получить в свое пользование консультанта, т.к. предварительно надо с ним договориться о встрече, к тому же неразумно обращаться за помощью каждый раз, когда необходимо внести какие-нибудь незначительные изменения;

3) если вы уже ведете управленческий учет, то надо оценить степень загруженности сотрудников, занятых в этом процессе. Необходимо понимать, что внедрение автоматизации не пройдет мгновенно, обязательно будет переходный период, когда работа будет вестись одновременно в двух системах – старой и новой. А это, как минимум, двойной объем работы, а с учетом новизны продукта – тройной. Это, естественно, не подразумевает удваивание штата финансовой службы, но в нашем случае, был принят на работу еще один человек, уровня рядового бухгалтера. На сколько долго затянется данный процесс зависит, естественно, от размеров вашей компании, но и также не в меньшей степени и от административного воздействия на сотрудников, так как вы наверняка столкнетесь с некоторым нежеланием ваших сотрудников использовать новый продукт. В нашей компании это процесс занял более месяца, и даже до сих пор часть информации дублируется в Excel.

Но и это еще не все

Итак, предположим, что вы выполнили все вышеизложенное и готовы начать работать с новой программой. Для начала, необходимо занести остатки на какую-то отчетную дату и дальше двигаться, отталкиваясь от них. Бизнес - это постоянное движение, и сложно в рабочие дни и часы застать некоторое состояние покоя, которое можно зафиксировать в цифрах. Советую в течение некоторой рабочей недели провести подготовку к внесению остатков и выйти на работу в выходные. И уже в спокойной обстановке вывести все остатки и занести их в программу. Главное – не оставляйте незаполненных значений, если по какой-то причине не удалось получить точное значение параметра, внесите приблизительное. Лучше откорректировать позже, чем откладывать начало работы до уточнения таких параметров. Иначе в понедельник опять "навалится" текучка, вы не успеете сделать задуманное, тут же "поплывут" другие остатки и т.д.
Не стройте иллюзий, что все пройдет гладко. Обязательно будут какие-то непредвиденные ситуации. Например: сервер "рухнет", вирусы или налоговая проверка нагрянет, а то и время праздников и отпусков неожиданно подойдет.

И не стройте иллюзий...

Давайте попробуем реально оценить сроки, необходимые на реализацию системы автоматизированного бюджетного управления:

N	Этап	Сроки	Примечания
1	Принятие решение об автоматизации	3-4 недели	Зависит от способности фин. директора убедить собственников и руководство. Согласование бюджета
2	Подбор кадров (Зам. фин. директора)	5-6 недель	Совет: используйте кадровые агентства.
3	Выбор продукта	5-6 недель	Можно объединить с п.2.
4	Подбор кадров (бухгалтер)	5-6 недель	По необходимости, можно объединить с п.2.
5	Обучение	4-5 недель	Длительность этого периода зависит от того, как быстро от этапа к этапу вы будете готовить необходимые материалы
6	Установка, наладка	1 неделя	Зависит от наличия собственного программиста
7	Обучение работы именно в программе	1-2 недели	Сотрудникам необходимо выделить время в течение рабочего времени на постепенное осваивание продукта
8	Процесс начала работы	1-2 недели	Постоянно откладывается, требует волевого решения
9	Непредвиденные ситуации	2-3 недели	Будут обязательно!
10	Отладка и доработка	вечно...

Указанные в таблице сроки, носят, естественно, субъективный характер, но поверьте опыту, вряд ли они будут короче. В итоге у нас получается срок от принятия решения финансовым директором о необходимости автоматизации до начала ведения всех операций в новой программе - где-то 6 месяцев. С учетом специфики нашей компании это заняло около года. Но не стоит пугаться данных сроков, это нормальный период для внедрения такого жизненно важного инструмента, как бюджетное управлении. К тому же вы получите неоценимый профессиональный и жизненный опыт.

Так стоит ли игра свеч?

Постановка и автоматизация управленческого учета позволила нам решить те наболевшие проблемы, которые упоминались выше.

Наличие информации в режиме on-line позволило передать контроль над дебиторской задолженностью клиентов менеджерам клиентского отдела. Автоматизация выставления счетов позволила так же передать эту функцию коммерческой службе. Удалось практически полностью исключить "человеческий" фактор, резко сократить время на подготовку отчетов и особенно, проведения экономического анализа деятельности компании. Появилась возможность проводить план-фактный анализ. Руководители отделов стали действовать в рамкам установленных бюджетов. Мы начали планировать и контролировать свои доходы и расходы, что привело к общему снижению издержек по компании, так как теперь любые расходы сверх плана требовалось согласовывать с руководством компании.

Качественная оперативная информация позволила руководству компании принять ряд краткосрочных стратегических решений и достичь выгодных договоренностей на рынке.

На мой взгляд, в современном мире невозможно быть динамично развивающейся компанией, не обладая качественной и, самое главное, оперативной информацией. А достичь этого возможно только при наличии автоматизированного управленческого учета.

Всего показателей эффективности может быть столько, сколько нужно руководителю, но для наглядности обычно пользуются от 7 до 30, в зависимости от многообразия направлений деятельности и величины предприятия. Включаются любые показатели (требующие постоянного внимания руководителя или самые затратные) программа энергосбережения, затраты на персонал, удельные затраты на производство продукции, программа по охране труда, финансовая и экономическая отчетность согласно выбранным методикам управленческого учета.

Удобство, наглядность и достоверность управленческого учета уже ни у кого не вызывает сомнений. Понятно, что данная система помогает руководителю эффективно управлять предприятием, выделяя ключевые моменты и не зацикливаясь на второстепенных процессах. Но с учетом того, что методических пособий на эту тему крайне мало, а предприятия, успешно использующие систему управленческого учета, не собираются делиться своими наработками, у руководителя, желающего иметь у себя на предприятии систему управленческого учета, возникает несколько вариантов реализации этой идеи.

Руководитель должен самостоятельно решить, какой из методов ему применить:

1. Нанять фирму, специализирующуюся на внедрении системы управленческого учета на предприятии. Достоинства такого пути — работа профессионалов, минимизирующих количество возможных ошибок и отклонений, взгляд со стороны, оптимальные сроки внедрения. Недостатки — фирма будет работать с определенным программным обеспечением, не всегда подходящим для нужд конкретного предприятия; может возникнуть ситуация, когда «гвозди» системы будут золотыми или, наоборот, деревянными (то есть программа может быть слишком сложной и громоздкой для небольшого предприятия или слишком простой и не умеющей учитывать все нюансы в случае большой разветвленной компании); предприятию придется раскошелиться, так как услуги подобных фирм обычно дороги.
2. Попробовать все сделать самим. Достоинства — полученная система управленческого учета будет максимально учитывать все особенности предприятия, программное обеспечение будет простым, понятным и удобным для работников, занимающихся управленческим учетом, результат будет именно такой, каким захочет увидеть его руководитель (хоть зеленую кнопку на экране). Недостатки — все то, что способствует внедрению нового продукта (некорректная работа или отказы программного обеспечения, несогласованность действий работников, высокая трудоемкость внедрения).

Если руководитель решил пойти первым путем, ему эту статью читать не нужно. Она как раз для тех, кто решил сэкономить деньги (но не нервы) и попробовать самостоятельно внедрить систему управленческого учета. Итак, начнем.

Шаг 1: взаимодействие бухгалтерского и управленческого учета

Первым делом необходимо проанализировать, как происходит взаимодействие бухгалтерского и планово-экономического учета до момента внедрения системы управленческого учета:

• выявить все неучитываемые данные как с одной, так и с другой стороны. Обратить внимание, изучается ли ситуация на рынке и у конкурентов и как эти данные встраиваются в планово-экономический анализ (в бухгалтерский учет такие вещи не встраиваются никак);

• изучить, какие данные бухгалтерского учета подвергаются корректировке в планово-экономическом анализе (например, стоимость работ и услуг, инфляционные процессы и т. д.);

• изучить влияние сроков отражения бухгалтерской отчетности при отклонении от фактических сроков на достоверность информации и возможность корректировки учетных данных в прошедших учетных периодах, а также то, каким образом эта корректировка производится;

• изучить процесс обобщения учетных данных бухгалтерского учета в бизнес-планах и аналитической отчетности по всем видам хозяйственной деятельности.

Полученные результаты совместного творчества бухгалтерии, плановиков и финансистов необходимо объединить, систематизировать и проанализировать, вычленив существенные недостатки и предварительные результаты аналитической работы.

Шаг 2: выбор методики

Второй шаг по становлению системы управленческого учета — выбор методики управленческого учета, наиболее подходящей для конкретного предприятия, либо организация чего-то своего, представляющего собой симбиоз действующих методик. Существующие системы управленческого учета, успешно действующие на международном уровне:

• ABC (Activity - Based Costing ) — расчет себестоимости по видам деятельности. Распределение управленческих расходов производится за счет определения затрат предприятия по всем видам ресурсов, необходимых для создания конкретного вида продукта. Самое показательное в этой модели то, что учитываются ресурсы, поставляемые за счет дополнительных или непрямых источников, таких как, например, квалификация персонала или качество сырья. Постоянное ведение такого учета — достаточно трудоемкий процесс, поэтому его можно организовывать периодически, время от времени, отслеживая долгосрочную динамику;

• Lifecycle costing — калькуляция на базе жизненного цикла. В стоимости произведенного товара или услуги должна учитываться и стоимость разработки, проектирования, производства, продажи на рынке, послепродажного обслуживания, вывода с рынка и утилизации, то есть все стадии жизненного цикла продукта. Главная цель такой методики — оптимальное управление затратами на любом этапе жизненного цикла продукции;

• Target costing — ценообразование по целям. Расстановка приоритетов целей для оптимизации себестоимости товара или услуги при учете целевых показателей, от которых зависит наиболее благоприятное соотношение «цена — качество», таких как характеристики надежности и эксплуатации, уровня сервисных услуг и т. д. В системе управленческого учета эта методика представляется только в виде готового набора целевых показателей, а расчеты этих показателей производят структуры предприятия, отвечающие за тот или иной сектор деятельности;

• BSC (Balanced Scorecard ) — сбалансированная система показателей. Эта система управленческого учета основана на управлении ключевыми бизнес-процессами, подразделенными на четыре больших сектора (финансовая система, рынок сбыта (клиентская база), внутренние направления производственной деятельности (так называемые мини-бизнес-процессы), управление трудовыми ресурсами (обучение, развитие, социальные льготы, заработная плата)). Каждый сектор ведет ответственный за данное направление деятельности работник или группа работников, основываясь на целях и задачах предприятия, в виде целевых значений оценочных показателей, выраженных в количественном или качественном значении. В настоящее время методика BSC позволяет использовать систему управленческого учета как оценку взаимодействия как внутренних процессов предприятия, так и внешних условий существования самого предприятия. Она является симбиозом более ограниченных в использовании других методик управленческого учета, самой прогрессивной системой.

В зависимости от сложности и многофункциональности конкретного предприятия каждый руководитель выбирает, какую из методик управленческого учета ему использовать, какая методика поможет ему наиболее эффективно управлять производством, имея на вооружении необходимый объем плановой, фактической и прогнозной информации по всем направлениям деятельности.

Использование оценочных показателей позволяет ориентировать весь коллектив предприятия на достижение поставленных стратегических задач. Для этого могут использоваться как количественные показатели (финансовые, стоимостные и натуральные), так и качественные (сроки, действия, качество). Вариантом методики BSC является методика KPI (Key Performance Indicators — ключевые оценочные показатели). Их еще называют ключевыми показателями эффективности деятельности. Именно этот вариант системы управленческого учета будет рассмотрен подробнее.

Шаг 3: метод учета затрат

Выбрав подходящую для задач предприятия систему управленческого учета, проведя анализ существующих на предприятии систем учета (бухгалтерского, налогового и планово-экономического), перед созданием положения об учетной политике предприятия и разработкой рабочего плана счетов необходимо выбрать наиболее удобный для целей и задач предприятия метод учета затрат. Существующие виды учета затрат подразделяются на три большие группы — по объектам учета, по полноте включения затрат в себестоимость продукции и по интерпретации затрат для нужд управленческого учета. Рассмотрим эти методы подробнее.

Учет затрат по объектам учета позволяет распределять затраты на производство продукции по видам используемых ресурсов, местам возникновения затрат, статьям калькулирования продукции, видам продукции и периодам.

В зависимости от сложности задач и многопрофильности предприятия может применяться наиболее удобный из методов учета затрат или комплекс методов. Комбинация разных методов применяется при необходимости достижения разноплановых задач, стоящих перед предприятием, и получения наиболее полной и объективной картины всех хозяйственных процессов.

Шаг 4: рабочий план счетов

Выбрав метод или систему методов учета затрат, можно переходить к созданию рабочего плана счетов.

Для того чтобы система управленческого учета плавно и безболезненно встроилась в существующую учетную систему, необходимо создать синтетические учетные классификаторы и кодификаторы, включающие в себя кодировки как бухгалтерского учета, так и внедряемого управленческого. Счета затрат группируются и разбиваются по необходимым для выбранного метода учета аналитическим показателям. Чтобы не возникло путаницы, основой для создания синтетических счетов должна стать существующая кодировка бухгалтерского учета или счетов по МСФО (налогового учета). При создании рабочего плана счетов все бухгалтерские проводки по хозяйственным операциям приводятся к одному или нескольким типовым образцам. Полученные номера плана счетов будут состоять из кода ЦФО (финансы), личного номера данного счета и субсчета, соответствующего счету в бухгалтерском учете.

Каждый счет в управленческом учете получит вот такой вид: 100101-111203-53. Что это значит? 100101 — это код ЦФО для данного счета (действующего), 111203 — код управленческого счета и 53 — субсчет или действительный номер счета плана счетов бухгалтерии. Как формируется код управленческого счета 111203? Первая цифра 1 — актив (2, соответственно, пассив), вторая цифра 1 — текущие активы (2 — внеоборотные активы), третья 1 — денежные средства (2 — краткосрочные финансовые вложения, 3 — расчеты с дебиторами и далее по списку), 2 — денежные средства на счетах банка (1 — касса), 03 — переводы в пути (01 — расчетные счета, 02 — валютные счета). Каждый такой счет в управленческом учете может быть обобщен на любом уровне детализации путем обнуления цифр в коде более высокого порядка, кроме первой. То есть счет 100000 — это активы предприятия за определенный период. Создав рабочий план счетов, можно переходить к разработке необходимой документации для работоспособности системы управленческого учета.

Так как управленческий учет нужен самому предприятию и никаких ограничений по его разработке нет, то создание нормативных документов и инструкций — дело рук ответственных работников предприятия. Какие нужны документы, чтобы система управленческого учета заработала? Перечислим их:

• положение об учетной политике и финансовой структуре предприятия;

• рабочий план счетов, единые классификаторы и кодификаторы управленческого учета и инструкции по применению;

• формы отчетных документов для управленческого учета;

• приказ о назначении ответственных работников за формирование и ведение регистров управленческого учета и целевых программ по направлениям деятельности предприятия.

Все документы должны быть взаимосвязаны, а доминирующим документом является Положение об учетной политике.

Шаг 5: автоматизация

Необходимо изучить рынок программных продуктов и выбрать программу, позволяющую внедрить управленческий учет на предприятии. Лучший вариант — когда программа поддерживает все виды учета (управленческий, бухгалтерский, налоговый, финансовый).

Шаг 6: кадровый вопрос

Параллельно со всеми работами по созданию управленческого учета нужно решить и кадровый вопрос — кто будет заниматься управленческим учетом. Существует несколько вариантов того, кто будет заниматься организацией и ведением управленческого учета:

• финансово-экономическая служба;

• единый информационно-аналитический центр управленческого учета;

• мини-центры по управленческому учету внутри каждого сектора по направлениям хозяйственной деятельности с оперативной подчиненностью центральному аналитическому подразделению;

• разделение функциональных обязанностей и зон ответственности, касающихся управленческого учета, по объектам (или целям) учета.

Чем сложнее структура предприятия и больше направлений деятельности, тем скорее руководитель придет к мысли, что без создания отдельного аналитического центра не обойтись. Оптимальным вариантом будет внедрение и заполнение целевых программ по направлениям деятельности с передачей информации в аналитический центр для дальнейшей обработки.

Небольшому предприятию будет достаточно, если функции управленческого учета возьмет на себя планово-экономическая служба. Главное, чтобы группа, занимающаяся управленческим учетом, была достаточно компетентна, имела доступ ко всей имеющейся информации, касающейся управленческого учета, и хорошо разбиралась в методологии. После выбора структуры, которая будет заниматься управленческим учетом, необходимо внести соответствующие изменения в организационную структуру предприятия, положения о структурных подразделениях, занимающихся управленческим учетом и должностные инструкции работников. Не последнюю роль в быстром внедрении системы управленческого учета играет соответствующая мотивация персонала. После полной готовности системы ее необходимо протестировать и обучить всех работников, занятых управленческим учетом, как ей пользоваться.

Шаг последний: управленческая отчетность

И, наконец, итогом создания системы управленческого учета должна стать небольшая по размеру таблица или диаграмма, в которой будут отражены основные направления деятельности предприятия и их состояние по сравнению с плановыми и прогнозными данными. Вид у этой вершины управленческого учета может быть самый разнообразный — все зависит от желания руководителя и его представления об удобности видения показателей.

Чтобы управленческий учет эффективно использовался на предприятии, необходимо выделять разные уровни управления (рис. 1).

Рис. 1. Уровни управления

Для успешной работы всей системы управленческого учета необходимо разбить одну или несколько стратегических целей на ключевые бизнес-процессы, а те, в свою очередь, на функции и задачи. Из функций и задач нужно выбрать не более 20 %, имеющих наиболее важное значение для работы бизнес-процесса, а бизнес-процессы или направления деятельности предприятия встроить в стратегию с учетом долей влияния или баллов. В этом случае каждый бизнес-процесс будет представлен большим или меньшим количеством баллов или большим или меньшим размером сегмента (или еще в каком-либо виде по желанию руководителя). Каждый бизнес-процесс может быть развернут на включенные в него основные задачи и функции, чтобы оценить ситуацию на предприятии как в целом, так и детально. Называться эту таблица может как угодно (например, «Выполнение производственного контракта»). Таблица будет работать, если выполнение целевого значения по всем включенным в стратегию бизнес-процессам приведет к выполнению стратегической цели. Примем, что стратегическая цель одна, тогда сумма баллов или процентов (как угодно) по целевому уровню всех бизнес-процессов будет равна 100.

Далее обозначим минимальные и максимальные значения (уровни критичности), при выполнении которых бизнес-процессы приведут к выполнению стратегической цели в той или иной степени. За отклонение к уровням критичности итоговые баллы выполнения конкретного бизнес-процесса будут уменьшаться или увеличиваться. Методики такого изменения самые разнообразные, и применяемая методика наиболее подходит для данного бизнес-процесса. Стратегия предприятия станет в таком виде понятной каждому работнику, а центры ответственности, отвечающие за бизнес-процессы, смогут самостоятельно планировать свою работу для достижения максимально возможного уровня по своему направлению деятельности в пределах допустимых лимитов затрат.

Рассмотрим примерную схему применения системы управленческого учета на базе методики KPI как итоговый вариант управленческого учета — таблицу с ключевыми оценочными показателями (см. таблицу). Так как пример взят с предприятия нефтедобычи, показатели эффективности будут соответствовать основной стратегической задаче — добыче нефти.

Ключевые оценочные показатели

Ключевой показатель эффективности

KPI (минимальный показатель)

KPI (целевой показатель)

KPI (максимальный показатель)

Прогноз или факт

Отклонение от минимума

Отклонение от цели

Отклонение от максимума

Текущий статус выполнения

Баллы

Фактическое выполнение (баллы)

Итого в зоне риска